경영 혁신의 대가, 전 LG전자부회장,한전사장-김쌍수 [특강/강사섭외/유명인/명사]

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[성공/도전/변화/혁신/조직문화/경영/전략/기업/CEO]

 

 

 

 

 

 

김쌍수 전 공기업인

출생 : 1945년 1월 2일 (경상북도 김천)

학력 : 한양대학교 기계공학

수상 : 2010년 한국메세나대회 문화경영상
2009년 매경이코노미 선정 올해의 CEO
2006년 러시아 친선훈장 수훈

경력 : 수원KEPCO45 프로배구단 구단주
2008.08~2011.08 한국전력공사 사장

전 LG전자 대표이사 부회장

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1945년 경북 김천에서 태어나 한양대학교 기계공학과를 졸업했고, 부산대학교에서 경영학 명예박사 학위를 받았다. 1969년 LG전자(당시 금성사)에 공채로 입사해 2003년 LG전자 대표이사 부회장에 올랐으며, 2008년 8월 한국전력공사 사장에 취임했다. 1999년 가전업계 신지식인 1호로 선정되었고, 2000년에는 새천년 지식경영대상을 수상하며, 새천년 지식경영 최고 CEO로 선정되었다. 2003년 비즈니스 위크 선정 '아시아의 스타 25인', 2004년 포춘 선정 '아시아의 가장 영향력 있는 비즈니스 피플 25', 타임 선정 'THE NEXT BIG PLAYER'에 뽑히며 세계적인 혁신 CEO로 그 이름을 널리 알렸다. 2004년 인촌상을 수상했고, 전경련 산업디자인 특별위원회 위원장을 역임했다. 1993년 철탑산업훈장을 시작으로, 2000년 동탑산업훈장, 2006년 금탑산업훈장을 받았으며, 2006년에는 러시아 친선훈장을 수훈 받았다. 2009년 매경이코노미 '올해의 CEO'에 선정되었다.[인터넷 교보문고 제공]

 

 

 

‘혁신의 달인’ 으로 평가받는 그는 1999년 반도체 빅딜 이후 침체에 빠진 LG전자에 새 바람을 불어넣었다.
‘하면 된다’는 자신감은 그의 혁신에서 시작했다. 그 덕분에 지지부진한 모습으로 2000년대를 맞았던 LG전자는 다시 일어났다. 쉴 새 없이 몰아친 혁신은 50년 된 대기업 LG를 바꿔놓았고, 가전뿐 아니라 휴대전화·디스플레이 등 첨단 디지털 기기에서도 세계적 경쟁력을 갖게 됐다.

LG전자 창원공장에서 성장한 그는 1989년 세탁사업부를 담당하는 이사로 부임했다. 김쌍수 이사는 자신의 관할 아래 놓인 세탁기 사업본부의 혁신에 착수했다. 그가 가장 먼저 한 일은 공장의 생산라인을 줄이는 것이었다.

240m에 달했던 생산라인은 김쌍수 이사가 부임하면서 40m로 줄었다. 240m를 40m로 줄이면 현장 근로자들은 반발하게 마련이다. 공간이 작아지고, 라인이 줄어들면 불필요한 인력도 줄기 때문이다. ‘공간의 낭비’가 개선되면 ‘동작의 낭비’도 개선되게 마련이다.

쉽게 말해 일 없이 어영부영 놀고 있는 사람이 줄어드는 것이다. 라인이 짧아진다는 것은 작업자들 입장에서 리드타임(대기시간)이 줄어드는 것을 의미하기 때문이다. 라인 길이가 줄어든 만큼은 아니지만 인력도 30% 정도 줄어들었다.

그렇게 하고도 생산량은 오히려 늘었다. 늘어난 생산량과 낮아진 생산단가는 이후 LG전자의 가전부문이 세계적인 경쟁력을 갖는 계기가 됐다.

보고용 혁신은 쓸모가 없다

이 경험은 이후 김 사장이 LG전자에서 ‘3by3(3년 안에 3배 성장한다)’ ‘5%는 불가능해도 30%는 가능하다’는 ‘혁신 철학’을 마음에 새기는 계기가 됐다. 김 사장의 변화는 이처럼 눈에 보이는 것에서 시작한다. ‘생각을 바꾸자’ ‘세계 일류를 지향한다’는 식의 공허한 구호로 그치는 게 아니다.

김 사장의 이런 스타일은 LG전자 CEO로 재직하는 동안 수차례 강조됐다. LG전자 CEO 시절 한 강연에서 “실행하지 않는 사람들은 그럴듯한 계획만 세워두고는 마치 그 계획을 다 이룬 것처럼 착각을 한다.

실행하지도 않고 이미 다한 것처럼 포만감에 젖는 사람들이 많아지면 조직은 빠른 속도로 병들어 갈 것”이라고 말했다. 보고용 혁신, 서류상의 혁신은 의미가 없다는 것을 강조한 것이다.

그가 이처럼 계획보다 실행을 좋아하는 것은 그의 성장배경과도 관계가 있다. LG전자에서 김쌍수 사장은 공장 출신 CEO로 유명했다. 그를 제외한 모든 CEO가 서울 본사에서 잔뼈가 굵은 사람들이지만 김 사장은 창원공장에서 35년 근무한 끝에 LG전자의 사령탑이 됐다.

35년 창원 공장생활이 그를 여의도 LG트윈타워 꼭대기 층으로 밀어올린 셈이다. 그의 경영 스타일은 한마디로 현장경영이다. 서류작업 위주인 본사와 달리 공장에는 ‘현장’이 있고, 그 현장에서 문제를 해결해야 성과가 나오기 때문이다.

당연히 추상적인 것보다는 구체적인 변화를 요구하는 스타일이다. 김 사장의 스타일을 감안할 때 그는 한전에서도 구체적인 변화, 물리적인 변화를 요구할 가능성이 크다. 1조원대 적자를 내고 있는 한전 내부에서도 원가 절감, 생산성 향상, 비효율적 구조를 개선해 흑자 전환을 유도할 가능성이 크다.

기존에 정치권에서 온 사장이나 내부 출신 사장처럼 전기요금을 올려 적자를 메우려는 방식은 김쌍수 스타일이 아니다. 이 과정에서 김 사장은 내부 직원들에게 일하는 방식의 변화, 원가 절감형 근무를 요구할 가능성이 크다.

LG전자 창원공장의 한 간부는 “김 부회장은 시장의 요구에 자신을 맞추는 것이 혁신이라고 강조했다”고 말했다. 그렇다고 김 사장이 직원들의 일방적인 희생을 요구하는 스타일은 아니다. 혁신이 지속되면 결과적으로 업무 강도가 높아지고, 일의 효율이 올라가겠지만 김 사장은 직원들의 자발적인 협조가 없으면 혁신이 불가능하다는 걸 잘 알고 있다.

김 사장은 창사 이래 최대 위기였던 1989년 LG전자 노사분규 때 창원공장 주재 임원으로서 파업 중인 직원들을 직접 찾아가 면담을 시도하고 6개월간 매일 아침 정문에서 출근하는 직원들과 인사를 나누기도 했다.

이러한 자기 개혁과 솔선수범, 그리고 존중의 리더십이 직원들의 마음을 움직였고 그때부터 LG전자 창원공장은 변하기 시작했다. 또 LG전자 CEO 취임 이후 첫 공식업무로 위원장을 비롯한 노조 간부들과 간담회를 가졌다.

분기마다 경영실적을 노조에 공개하고 경영환경에 대해 논의하는 노경협의회(LG그룹은 ‘노사’대신 ‘노경’이라는 말을 쓴다)를 개최했다. 한 강연에서 그는 “본격적인 혁신을 하겠다고 마음먹고 제일 먼저 한 일은 노경관계를 재정립하는 일이었다.

3개월 정도 계속된 분규를 겪고 나니까 노경관계가 안정되지 않으면 아무것도 할 수 없다는 것을 절실히 깨달았다”고 말했다. 공기업 개혁의 핵심은 노사문제를 어떻게 풀어나가는가에 달려 있다고 해도 과언이 아니다.

 

 

 

김쌍수의 ‘혁신 10계명’

‘안 된다’는 말 하지 마라

김쌍수 사장은 LG전자 부회장으로 있을 때 ‘혁신 10계명’을 구성원들과 공유했다. CEO로서 그의 경영철학이 담긴 10계명의 내용은 다음과 같다.

1. 5%는 불가능해도 30%는 가능하다
‘혁신 10계명’의 기본정신. 이 말은 새로운 방법을 찾자는 것이고, 한편으로는 혁신목표(Stretch Goal)에 도전하자는 뜻도 포함돼 있다. 혁신을 하려면 목표를 높이 잡아야 한다.

2. 한 방에 끝내자
비유하자면 ‘주먹밥식 사고’다. 진수성찬 준비해서 여유만만하게 식사를 하기에는 주어진 절대시간이 부족하다. 적어도 혁신을 하는 데 있어서는 뭉뚱그려서 한 번에 해치우는 주먹밥식 사고가 필요하다. 하나의 제품에 50가지 부품이 들어간다면, 이것을 30% 정도 한꺼번에 줄이자는 식이다. 그렇게 하면 3번에 걸쳐서 해야 할 연구 프로젝트가 한 방에 끝난다. 정말 앞서가는 제품 만들 수 있고, 원가도 크게 절감된다.

3. 조직을 파괴하라
기존의 연공서열식 조직, 폐쇄적인 조직 개념에서 탈피하라는 것. 차장 밑에서 부장이 일할 수도 있다. 그런 조직구조를 두려워해서는 안 된다. 또 하나는, 특정한 과제를 해결하기 위해 이 부서 저 부서에서 사람이 모여 함께 해결책을 찾아야 한다. 다양한 입장의 사람들이 모이기 때문에 좀 더 쉽게 해결책을 찾아낼 수 있다.

4. 실천하는 것이 힘이다
‘아는 것’과 ‘실행하는 것’은 다르다. 아무리 많이 알아도 실행하지 않으면 의미가 없다. 아는 것(Knowing)과 실행하는 것(Doing)의 차이(Gap)를 줄여야 한다. 그렇지 않으면 혁신은 절대 성공하지 못한다.

5. ‘No’ 아닌 ‘대안’
조직생활을 하다 보면 처음부터 사사건건 “어려운데요” “자신이 없는데요” 하는 사람들이 있다. 머릿속에 부정적인 생각이 가득 찬 사람들이다. 그런 사람은 혁신에 성공하지 못한다. 긍정적인 생각이 아주 중요하다. 시작이 반이라면 긍정적인 생각이 나머지 반이다. ‘No’하기 전에 ‘대안’을 찾는 문화가 필요하다.

6. ‘나’ 아닌 ‘우리’
물론 개개인의 능력과 창의도 중요하다. 그것을 조직에서 끊임없이 개발해줘야 한다. 하지만 대부분의 혁신 과제는 똑똑한 한 사람보다는 서로 협동하는 여러 명이 더 효과적으로 해결한다. ‘우리’라는 의식이 전제되면, 혁신에 가속도가 붙는다. 팀워크보다 개인 중심 사고에 빠져 있는 사람이 있다면, 그 사람은 버스에서 내리게 해야 한다.

7. 자원유한(資源有限) 지무한(智無限)
지난 세기까지가 몸으로 경쟁하는 시대였다면 21세기는 머리로 경쟁하는 시대다. 지식을 공유해야 한다. 특히 리더들이 솔선수범해야 한다. 리더는 ‘배워서 남 준다’는 자세로 후배들에게 많은 지식을 알려주도록 노력해야 한다.

8. Early Innovation
선행적으로 준비하라는 것. LG전자는 ‘Y+3’이라고 해서, 대략 3년 전부터 사업계획을 준비하고 개발계획을 세우고, 또 특정한 과제 해결을 위한 준비를 한다. 남보다 한 발 앞서가지 않으면 요즘 같은 변화무쌍한 시대에 뒤처지기 쉽기 때문에, 차별화된 경쟁력을 먼저 확보하기 위한 노력을 게을리 하면 안 된다.

9. 과수원 Paradigm
50개들이 과일 한 상자를 2만원에 파는 것보다 20개들이 과일 한 상자를 5만원에 팔 수 있다면 어떤 게 더 좋은가?

10. ‘큰 덩치’를 잡아라.
조직에 해결해야 할 과제가 여럿 있다면 가장 핵심적인 것, 가장 규모가 큰 것에 도전해야 한다는 뜻이다. 이런 과제에는 우수한 인재를 과감하게 투입하고 자원도 충분히 지원해서 반드시 해결해야 한다. 그게 해결되지 않으면 자질구레한 것들을 아무리 해결해도 금방 한계가 드러난다.

이석호 기자 (lukoo@joongang.co.kr)

 

 

 

"성공을 꿈꾸는 사람이라면 누구나 ‘NO 없는 도전’을 체질화하라”

신입사원에서 부회장 자리까지 오른 입지전적 인물인 김쌍수 전 LG전자 부회장이 성공을 열망하는 청춘들에게 조언을 했다. 김 전 부회장은 지난 22일 부산 벡스코에서 개최된 ‘뉴 스타트 2012 토크 콘서트’에 참석해 “도전해서 실패해봐야 성공도 할 수 있는 것인데, 실패가 두려워 도전하지 못하는 사람은 결코 성공도 할 수 없을 것”이라고 말했다.

김 전 부회장의 인생도 도전과 혁신 그 자체였다. 1969년 금성사(현 LG전자)에 입사한 후 최고경영자(CEO) 직책까지 오르며 LG전자의 세계시장 도약을 이끌었다. 특히 LG전자의 백색가전 중심의 사업구조에서 탈피, 신성장 동력을 마련하기 위해 휴대폰과 디스플레이 분야에 역량을 집중, LG전자의 성장 발판을 마련했다.

김 전 부회장은 “사람이든 기업이든 성장하는 과정에서는 반드시 절망이 있기 마련”이라며 “절망 속에서 문제점을 찾고, 해결해 나가는 것이 바로 혁신”이라고 전했다.

그는 이어 “주변 환경의 어려움을 탓하기 전에 본인이 할 수 있는 것부터 찾아서 우직하게 실천하라”며 도전과 혁신이 특별한 것이 아니라고 강조했다. <저작권자 © 이투데이(www.etoday.co.kr), 무단전재 및 재배포를 금지합니다.>